1. Contratto tradizionale 

Base forfettaria 

Questo metodo spesso privilegia il recupero e la massimizzazione dei profitti, potenzialmente a scapito del raggiungimento dei risultati desiderati dal cliente. Di conseguenza, non fornisce una solida base per costruire la fiducia reciproca tra le parti interessate al progetto.

SAFETY 

• I clienti devono assicurarsi che gli standard siano chiaramente specificati durante la selezione 

• Affidarsi alla competenza degli appaltatori 

• Mancanza di trasparenza nella selezione/qualificazione dei subappaltatori 

QUALITY 

• Gli eventuali guadagni di efficienza sono detenuti dal contraente principale 

• Gli appaltatori possono tagliare gli angoli o usare materiali di qualità inferiore per proteggere il loro margine di profitto 

• Il desiderio di innovare o condividere l'innovazione è soffocato. Nessun beneficio nella condivisione con il cliente 

• Scarsa influenza del lavoro degli imprenditori del settore'

TIME 

• Poche opportunità di sovrapporre la progettazione alla costruzione 

• Il progetto del cliente deve essere completo per evitare cambiamenti 

COST 

• Qualsiasi efficienza aumenta il profitto dell’appaltatore principale 

• Il cambiamento è un'opportunità per recuperare i margini persi in gara 

• La stima dei costi concordata è buona solo quanto il progetto 

• Significative risorse client diventano necessarie per gestire le interfacce e assicurare le prestazioni 

• Multipli contratti e interfacce a causa di progettisti e appaltatore principale separati 

GENERAL 

• Adatta se il cliente non ha capacità interne 

• Opzione inadatta per lavori complessi e dinamici 

• Questa opzione può diventare un modo costoso di condividere informazioni con gli appaltatori. In sostanza, se il cliente è coinvolto in qualche modo dal punto di vista dell'autoconsegna, l'appaltatore principale diventa qualcuno che esegue le transazioni.

• Scarsa visibilità degli appaltatori. Nessuna capacità di lavorare con loro – la comunicazione reciproca con il cliente è difficile a causa delle sensibilità commerciali 

2. Progettazione e costruzione (D&C) 

Base forfettaria 

Anche se paragonabile al metodo di appalto tradizionale, questo approccio spesso incentiva l'appaltatore a dare priorità al recupero e alla massimizzazione dei profitti, potenzialmente a scapito dei risultati attesi dal cliente. Di conseguenza, non costituisce una base solida per promuovere la fiducia reciproca tra le parti contraenti.

SAFETY 

• I clienti devono assicurarsi che gli standard siano chiaramente specificati in fase di selezione 

• Affidarsi alla competenza degli appaltatori 

• Mancanza di trasparenza nella selezione/qualificazione dei subappaltatori 

QUALITY 

• Gli eventuali guadagni di efficienza sono detenuti dal contraente principale 

• Gli appaltatori possono tagliare gli angoli o usare materiali di qualità inferiore per proteggere il loro margine di profitto 

• Il desiderio di innovare o condividere l'innovazione è soffocato. Nessun beneficio nella condivisione con il cliente 

• Poco influente il lavoro degli imprenditori del settore'

TIME 

• Può spesso essere visto come un'opportunità per passare il rischio all'appaltatore e risparmiare tempo nella fase di progettazione. 

• Completamento dei requisiti di progettazione del cliente/specifiche di prestazione necessarie per evitare modifiche. 

COST 

• Le efficienze aumentano il profitto di D&C'

  .

• Il cambiamento è un'opportunità per recuperare i margini persi in gara 

• La stima dei costi e l'importo forfettario valgono solo quanto i requisiti di progettazione/le specifiche di prestazione 

• Un solo contratto da collocare/gestire 

• E' richiesto un sostanziale coinvolgimento del cliente per supervisionare i deliverable di progettazione, gestire il coordinamento delle interfacce e garantire le prestazioni dei progettisti e dei costruttori. 

GENERAL 

• Il cliente deve comprendere il core business dell'appaltatore D&C nella fase di prequalificazione. Spesso l'appaltatore proviene da un background di progettazione o di costruzione, raramente da entrambi, quindi è necessario comprendere i punti di forza e di debolezza. In genere, il team di costruzione può essere una funzione di risorsa esterna.  

• Necessita di una descrizione molto chiara dell'ambito per trasferire qualsiasi rischio 

• Adatta se il cliente non ha capacità interne 

• Opzione inadatta per lavori complessi e dinamici 

• Questa opzione può diventare un modo costoso di condividere le informazioni con gli appaltatori. In sostanza, se il cliente è coinvolto in qualche modo dal punto di vista dell'autoconsegna, l'appaltatore principale diventa qualcuno che esegue le transazioni.

• Scarsa visibilità degli appaltatori. Nessuna capacità di lavorare con loro – comunicazione reciproca con il cliente difficile a causa delle sensibilità commerciali 

• È necessario un monitoraggio costante per garantire il mantenimento del concetto originale del progetto. 

• Efficienza può essere guadagnata con questo metodo se il team di progettazione rilascia il giusto livello di informazioni al team di costruzione. 

3. Ingegneria, approvvigionamento e costruzione (EPC) 

Base forfettaria 

Questo approccio condivide molti degli stessi attributi e vincoli del metodo di progettazione e costruzione discusso in precedenza, compresi i rischi comparabili legati alla priorità della massimizzazione del profitto e la sfida di promuovere la fiducia tra le parti contrattuali. 

4. Gestione dell'ingegneria, degli appalti e della costruzione (EPCM) 

Fisso di gestione della costruzione, rimborsabile 

Anche se questo approccio offre una base relativamente più solida per la fiducia reciproca rispetto alle strategie precedentemente discusse, rimane non ideale a causa del ruolo di non-cliente insito nella gestione delle costruzioni. Le strutture di rimborso basate sul tempo per la gestione delle costruzioni possono compromettere gli incentivi a ottimizzare la tempistica del progetto. Inoltre, quando gli appaltatori commerciali vengono ingaggiati con accordi forfettari, persistono molti dei rischi identificati nelle strategie precedenti.

SAFETY 

• I clienti devono assicurarsi che gli standard siano chiaramente specificati al momento della selezione 

• Il cliente deve garantire che gli standard siano trasmessi attraverso l'appaltatore principale al subappaltatore 

• Trasparenza totale nella selezione dei contraenti commerciali 

QUALITY 

• I guadagni di efficienza mantenuti dai contraenti commerciali 

• Il desiderio di innovare o condividere l'innovazione è soffocato. Nessun beneficio nella condivisione con il cliente 

• Maggiore visibilità e controllo del lavoro degli appaltatori'

TIME 

• Esistono opportunità di sovrapporre la progettazione alla costruzione 

• Completamento dei requisiti di progettazione del cliente/specifiche di prestazione necessarie per evitare modifiche 

COST 

• I cambiamenti sono trattati come opportunità di recupero del profitto da parte degli appaltatori 

• La stima dei costi e l'importo forfettario valgono solo quanto le specifiche di progetto 

• Molti contratti da piazzare/gestire 

• Risorse significative del cliente per gestire l'output del progetto, le interfacce e per assicurare le prestazioni dei progettisti e della costruzione 

GENERAL 

• Il direttore dei lavori deve essere un eccellente pianificatore e gestore di progettazione, costruzione e modifiche 

• Gli appaltatori commerciali godono in genere di un rapporto più stretto con il cliente, creando maggiore fiducia e concentrandosi su un risultato di successo 

• Il cliente deve comprendere il core business dell'appaltatore EPCM nella fase di prequalifica. Spesso l'appaltatore proviene da un background di progettazione o di costruzione, raramente da entrambi, quindi è necessario comprendere i punti di forza e di debolezza. In genere, il team di costruzione può essere una funzione di risorsa esterna.

• Necessita di una chiara descrizione dell'ambito per trasferire qualsiasi rischio, ma questo può essere un processo graduale man mano che i pacchetti di lavoro vengono lasciati 

• Adatta se il cliente non ha capacità interne 

• Opzione più adatta per lavori complessi e dinamici, in quanto il cliente ha maggiore visibilità (e controllo) del progetto, del CM e degli appaltatori 

• La capacità di lavorare con gli appaltatori è aumentata, migliorando la comunicazione reciproca con il team del cliente'

  .

• Efficienza può essere guadagnata attraverso questo metodo se il team di progettazione rilascia il giusto livello di informazioni al team di costruzione. 

5. Contratto di collaborazione 

Profitto fisso e spese generali, costi rimborsabili e costi target 

Questa strategia si basa sul principio della condivisione collettiva dei rischi e delle ricompense, concentrandosi sui risultati in termini di sicurezza, qualità, tempi e costi. Per massimizzare l'efficacia di questo approccio, anche i subappaltatori ingaggiati dagli appaltatori devono partecipare ad accordi di condivisione del rischio altrettanto trasparenti, assicurando l'allineamento degli interessi dell'intero team di progetto.

SAFETY 

• I clienti devono assicurarsi che gli standard siano chiaramente specificati al momento della selezione 

• Trasparenza totale nella selezione dei contraenti commerciali 

• Miglioramento della cultura della sicurezza attraverso la condivisione delle responsabilità 

QUALITY 

• Innovazione incoraggiata e condivisa con il cliente 

• I guadagni di efficienza vanno a beneficio dell'intero team 

• Alta visibilità e controllo del lavoro degli appaltatori'

• Miglioramenti della qualità guidati da obiettivi collettivi 

TIME 

• Opportunità di sovrapporre la progettazione con la costruzione 

• I requisiti di progettazione flessibili consentono di ottimizzare 

• Forte stimolo a ottimizzare la schedulazione attraverso una pianificazione collaborativa 

• Il coinvolgimento precoce di tutte le parti riduce il rischio del programma 

COST 

• Focalizzarsi sulla minimizzazione degli effetti del cambiamento su tempi e costi 

• Gestione trasparente dei costi con obiettivi finanziari condivisi 

• La certezza dei costi è migliorata grazie alla definizione collaborativa degli obiettivi 

• Riduzione delle risorse del cliente necessarie per la gestione dei contratti grazie all'allineamento degli obiettivi 

GENERAL 

• Il team di Entire è formato sulla base della fiducia reciproca 

• Nessuna attenzione al profitto o al recupero dei margini – solo la minimizzazione dell'impatto sui requisiti del cliente'

  .

• Il MC deve essere un eccellente pianificatore e gestore di progettazione, costruzione e cambiamenti 

• Gli appaltatori sono coinvolti tempestivamente per influenzare l'efficienza, l'efficacia e il coordinamento della progettazione 

• La progettazione di ogni elemento del lavoro viene effettuata dalla parte corretta 

• Risorse significative richieste durante le prime fasi del lavoro (due diligence e selezione), ma inferiori a quelle richieste nelle ultime fasi del lavoro tradizionale e D&C  

• Il rischio è condiviso dal team e identificato molto presto 

• Il cliente forma l'ampio team CM (progettazione, costruzione, approvvigionamento, controllo del progetto, logistica, tecnico del cliente). Gli individui dovrebbero essere interni e integrati dall'esterno, operando come individui nel team 

• L'opzione più adatta, quanto più il lavoro è complesso e dinamico. Il team è motivato a gestire qualsiasi cambiamento nel modo più efficace per il cliente 

• Nessuna gerarchia di appaltatori – uguaglianza nel team al livello necessario per eseguire il lavoro 

• Il cliente richiede processi e sistemi di gestione delle costruzioni efficaci per la sua azienda.